El Teletrabajo, verdades y mentiras.

Por causa del desarrollo de las nuevas tecnologías la tendencia a trabajar desde casa o una ubicación remota va aumentando y está siendo la revolución laboral del siglo XXI.

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Barcala&Partners tiene instaurado el sistema de teletrabajo combinado con el presencial en sus centros asociados y clientes.

¿Qué es el teletrabajo? No es más que el desempeño de la función laboral a través de Internet y de las nuevas tecnologías fuera del centro de trabajo u organización habitual, se hace normalmente desde el propio domicilio o desde cualquier otra ubicación remota con posibilidad de conexión a Internet.

Aunque en Europa y el resto del mundo esta opción es cada vez más practicada, tanto para trabajadores de corporaciones, como para autónomos y trabajadores freelance, a razón casi de un 59% de empresas que ofrecen ya de algún modo la posibilidad del desempeño total o parcial de la labor desde el hogar o remota con el fin de mejorar la productividad, reducir costes estructurales y facilitar la conciliación profesional con la vida laboral.

En España aún estamos aún a años luz de conseguir llegar a estas cifras. De los datos facilitados por el INE se desprende que nos queda mucho por hacer para avanzar en este terreno ya que el índice del teletrabajo es de los más bajos de Europa. El 92,8% de los ocupados en España, no trabajó ningún día en su domicilio particular el año pasado. Por el contrario, solo un 3,5% realizó funciones profesionales en casa más de la mitad de sus días laborables y un escaso 2,9% lo hizo de modo ocasional. Se estima que actualmente casi un 15% de las empresas españolas ya ofrecen al menos la posibilidad de la parcialidad de media jornada en teletrabajo.

El mito del teletrabajo.

Para implantar el teletrabajo es necesaria una cultura en la que primen el trabajo por objetivos y la confianza en el trabajador. Los mecanismos de control y de comunicación con la empresa deben generarse necesariamente para evitar el aislamiento del propio trabajador, mejorar las sinergias con la empresa, clientes, etc., y para ello hay herramientas que permiten que esto sea así. Check Points de conexión con los servidores de la empresa, aplicaciones informáticas que miden la productividad, los desarrolladores de ‘software’ felices que resuelven mejor los problemas, sistemas de videoconferencia, etc.

Pero más que el control de la empresa está en la libertad y comodidad que siente el trabajador al poder conciliar su vida profesional con la personal, lo que en la mayoría de casos causa un efecto contrario al que se piensa de acomodo e implica más al trabajador al tener el acceso continuado y a mano del trabajo, de hecho, suele suceder que en casa se trabajan más horas que fuera, de otro modo, eso sí, con mayor flexibilidad horaria, pero se invierte en definitiva más tiempo. Es uno de los factores negativos y a mejorar de este método de trabajo, ya que la productividad actualmente no se mide en horas sino en resultados y consecución de objetivos. (el tema de la productividad laboral lo trataremos en otro post).

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Videoconferencia laboral desde el domicilio

Son tantas las verdades como las mentiras de esta fórmula laboral. El mito parte de que aquellos que trabajan en casa pueden hacerlo cómodamente en pijama, levantarse a la hora que quieran, organizarse el día de cualquier modo y en definitiva trabajar o no según el estado de ánimo o ganas. La verdad es muy diferente, el trabajador en casa dispone de la facilidad horaria, pero también esa responsabilidad suele causar un efecto de culpabilidad al poder adelantar trabajo, hacer a cualquier hora una gestión, informe, o tarea utilizando incluso las horas personales, festivos, e incluso estando de vacaciones, ya que no cuesta nada conectarse. Lo que conlleva al efecto contrario. Por eso es imprescindible el método.

La optimización del teletrabajo.

La fórmula optima del desempeño por teletrabajo parte contrariamente a lo que se cree por un modelo sistemático basado en la autodisciplina, organización, calendarización y evaluación continuada del trabajo y resultados, que poco o nada tienen que ver con la flexibilidad horaria o multitarea. Primero, es la empresa la que debe ofrecer esta posibilidad, después, hay que tener muy bien definidos los objetivos, las herramientas y los métodos de comunicación, valoración y tasación del trabajo a realizar entre la empresa y el trabajador, y, por último, es el propio trabajador el que debe crearse un sistema fiable y feedback informativo y comunicativo con la empresa. De hecho, se recomienda la no desvinculación física total para evitar el desarraigo y el aislamiento además de utilizar todos los mecanismos instaurados, es muy bueno que el trabajador reserve días para poder trabajar desde la propia organización o cuanto menos, visitar asiduamente el centro de trabajo para despachar con superiores o colaboradores, mantenerse en contacto con el resto de departamentos y compañeros, informarse, asistir y participar presencialmente en las reuniones y actos más importante, etc.

Primar el resultado por encima de la presencia horaria es la base del buen funcionamiento, pero también es importante que además de los resultados se cuente con la persona. Es finalmente una relación basada en la mutua confianza y en el alineamiento de la consecución de los objetivos comunes, los individuales y los de la empresa.

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Trabajar desde cualquier enclave remoto con conexión y adaptando horarios a necesidades

Los datos del teletrabajo.

Según investigaciones a nivel mundial, los que trabajan desde casa tienen menos intención de dejar la empresa, sufren menos estrés laboral y son hasta 19 puntos más productivos en entornos flexibles frente a los rígidos de la misma empresa al integrar mejor las distintas facetas de su vida privada y profesional sin tanta pérdida de tiempo, dinero en traslados a la empresa, comidas y gastos fuera de casa, extras para actividades extraescolares por imposibilidad de conciliación horaria con los hijos, etc.

El profesor Alex Haslam, coautor de una investigación de la University of Exeter en el Reino Unido sobre los efectos psicológicos que causan las oficinas diseñadas amigablemente o del diseño del trabajo realizado en casa señala que aumentan como mínimo un 17% la productividad en comparación a las tareas realizadas en oficinas corrientes, departamentadas o con cubículos y distribuciones funcionales. “El diseño de la oficina o el entorno laboral no solo es buscar formas de evitar el dolor de espalda en las personas, si trabajamos en él también veremos que tiene el potencial de influir en lo que logran los trabajadores, la iniciativa que deciden tener y su satisfacción profesional en general”. Los resultados de las empresas que utilizan estas fórmulas llegan a superar en muchos casos el 300% de crecimiento por mayor productividad y ahorro de costes, mejor organización y optimización de los medios técnicos y personales, mayor grado de satisfacción, fidelidad y perdurabilidad del trabajador en la empresa.

Por  Jordi Carreño Crispín @JordiCris

Especialista en Outsourcing y Asesor Asociado para Barcala&Partners.

El OUTSOURCING COMERCIAL. “La venta hecha por profesionales para los más profesionales”

La mejor herramienta para aumentar el volumen de negocio es con una fuerza de ventas profesional…

Aunque pueda parecer extraño el OUTSOURCING COMERCIAL es una práctica cada vez más común entre las empresas ya que aporta una serie de ventajas que hacen muy atractivo este modelo de negocio.

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Barcala&Partners es una empresa especializada en Outsourcing Comercial.

El outsourcing (externalización, tercerización o subcontratación) tiene su origen en los mercados de E.E.U.U. y Europa, donde se inició con la práctica del llamado “Facility Managament” en la década final de los años sesenta y principios de los 70, aunque no se desarrolló hasta 1980 extendiéndose globalmente por todo el mundo. Comenzó con trabajos de mantenimiento simples de industrias y edificios en dos tipos de servicios: hard services y soft services para llegar a extenderse como industria integral en servicios operativos, asistenciales, administrativos, infraestructuras, comerciales, de gestión y dirección. Volviéndose en un componente de valor crucial y estratégico de negocio para muchas empresas importantes.

Está claro que las ventas no podían quedar fuera de este modelo de negocio, sobre todo, por la cantidad de beneficios que aporta pese a las reticencias todavía de muchos empresarios. Indudablemente y como siempre apunto, el outsourcing de éxito, y en este caso más, viene de la buena preparación y selección adecuada del tipo de servicio, perfil personal y herramientas hechos a medida con garantía y calidad.

¿Cuáles son las ventajas del outsourcing comercial?

Indudablemente la primera ventaja es la profesionalización de la comercialización, ya que la fuerza de ventas estará especializada en el sector en el que se pretende operar, conociendo el mercado, estrategias, competencia, tendencias, etc. pudiendo focalizar directamente los esfuerzos, seguimiento y resultados.  La segunda,  ventaja económica por las variantes que ofrece: ahorro de costes fijos pasando a variables, mejora de la productividad, ya que el personal es más profesional y depende totalmente del resultado de su labor para su mayor beneficio económico, a mayor venta mayor beneficio, tanto para contratante como para el suplidor. Tercera, se interviene en todos los procesos que componen la venta: desde el estudio de marketing y mercado, su prospección hasta la segmentación, la venta en sus cinco fases: Preparación de la actividad. Determinar y crear necesidades. Argumentación. Tratamiento de objeciones. Cierre. Informes y autoanálisis. Pasando por fases como la presentación del producto o servicios en las tiendas y negocios, demostraciones del producto o servicios, el seguimiento y control de las actividades, de las promociones, del PLV, o de la implantación de servicios, infraestructuras, etc., entre otras. Cuarta, la adaptación del modelo comercial en equipos presenciales, fijos (sistema de vendedor exclusivo), de temporada o para períodos determinados (campañas, temporadas de verano, otoño…, etc.), perfiles segmentados para tipos de mercados, canales, segmentos o productos y los equipos especialistas en ventas o marketing on-line (vendedores, gestores, gestores punto de venta, promotores, etc.) ofreciéndole los mismos servicios que la venta presencial. Quinta, la implicación del suplidor con el contratante de modo activo e interactivo que hacen que este participe desde la identificación de nuevos canales, dinamización de los canales propios, control y seguimiento de la distribución y sus canales cubriendo incluso la distribución, trazabilidad, etc., u otras áreas que el contratador no pueda alcanzar. Sexta, los programas de Outsourcing Comercial responden a objetivos de desarrollo de negocio que requieren un alto grado de especialización y conocimiento de los distintos modelos comerciales y sectores en los que se opera, así como de los sistemas de gestión, movilidad, geolocalización y reporte. Séptima, la formación es básica, las empresas de outsourcing comercial forman constantemente a sus profesionales. Formar un vendedor es un costo importante, por eso incorporar a la empresa un vendedor ya formado o especialista hacen que el perfil comercial sea muy adecuado y atractivo para el contratador. Octava, en unos mercados convulsos, cambiantes, globalizados y sometidos a todo tipo de injerencias y, en el que las fronteras se difuminan con más rapidez que nunca, optar por el outsourcing comercial  es una tendencia en alza en modelos de negocio como la venta de servicios financieros y banca, inmobiliarios, seguros, turismo, equipamientos, ventas de productos especiales como gourmet, artículos de lujo, alimentación y bebidas, etc.

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Jordi Carreño, en mi época como Jefe de Operaciones para COBEGA embotellador autorizado de Coca Cola antes de formar parte de CCIP – Coca Cola Iberian Partners-

En este sentido cada vez son más las empresas que hacen uso del outsourcing comercial, ya que las empresas dedicadas a ello ofrecen servicios, fuerzas de ventas o herramientas  adecuadas para las ventas de calidad a todo tipo de empresas y corporaciones conocedoras de la situación de sus mercados, de los cambios y tendencias en los nuevos modelos de marketing, comunicación enfocados a las ventas y de los costes que ello suponen; pero también, lo son cada vez más usados en la pequeña y mediana empresa, ya que estas no pueden soportar una estructura comercial fija, pero si pueden hacerlo puntualmente o con un coste variable. Empresas que quieran dinamizar sus ventas, expandirse o atreverse a dar el salto al exterior y abrirse a nuevos mercados, en fin, el abanico es amplio y tratándose de servicios personalizados, hechos a medida  pueden cubrir cualquier tipo de necesidad.

Algunos podrán pensar que los puntos supuestamente negativos u objeciones a este tipo de servicio, como la pérdida de valor o sentimiento de marca, el control directo del propio mercado o, que el conocimiento de un segundo actor, de las estrategias y datos internos de una empresa pudieran poner en riesgo o debilitar a la misma quedan fácilmente argumentados con la base que fundamenta una relación de outsourcing, la necesidad de funcionamiento para ambas empresas, la confianza entre los actores, las garantías jurídicas o avales entre ellas, la profesionalización que eleva las garantías de éxito y la profesionalidad dando un valor añadido y diferencial a los competidores y el abanico de modelos adaptables a cada necesidad son más que premisas y razonamientos suficientes e importantes para valorar y llegar a la conclusión de sus beneficios totales y la minimización de riesgos.

Acuerdos de Franquicia, Joint Venture, mediación, colaboración comercial o representación autorizada, agente exclusivo, empresa comercializadora de…, etc., etc., dando una amplia paleta de posibilidades contractuales que afiancen a sendas empresas en su colaboración.

¿Cómo saber si me conviene el outsourcing comercial?

Lo primero que se debe tener en cuenta para saber si es una decisión conveniente o no, es comparar el gasto que supondría contratar a una firma especializada contra el gasto que supone una red comercial propia, tanto si ya se dispone de ella como si necesita crearla. Hacer una valoración real sobre histórico de ventas del ahorro de coses fijos con los objetivos de crecimiento que se desean.

Otros factores que se deben tener presentes antes de cualquier decisión al respecto, son:

  1. Antecedentes y referencias de la empresa a la que le vamos a encargar la labor comercial de nuestra compañía.
  2. Tener como referencia a otra u otras empresas que ya hayan contratado el mismo servicio.
  3. Definir si la estrategia comercial que pretendemos poner en marcha es importante para la compañía.

Finalmente apuntar que una buena parte de las empresas modernas están obteniendo excelentes resultados con este modelo de negocio utilizando como inversión el dinero que emplean en la externalización o subcontratación de servicios en una parte o la totalidad de los procesos de venta. Empresas como Coca Cola internacionalmente llevan muchos años operando con este modelo de empresa a través de sus embotelladores y empresas terciarias en diferentes ámbitos, Jhonson&Jhonson, Schweeppes Grupo Cadbury’s, etc., etc.

Jordi Carreño Crispín     @JordiCris

Si está interesado en saber más sobre Outsourcing Comercial no dude en enviarme un correo electrónico a: jcarreno@barcalasociados.es y le informaré y asesoraré encantado. También pude consultar en http://barcalapartners.com o info@barcalasociados.es

La empresa y los Servicios de Prevención Ajenos (S.P.A.). “Prevenir mejor que curar”.

Dar cumplimiento a todos los requisitos exigidos por la Ley 31/95, el RD 39/97 y por el resto de legislación adicional existente y de aplicación a la empresa en materia de Prevención de Riesgos Laborales, al menor coste posible para la empresa, ha sido y es el leitmotiv de las S.P.A.

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El costo de la prevención se paga hoy y el beneficio se recoge mañana.  Con Gabriel Isern Jefe de Distribución de Cobega – CCIP en Baleares retirado.

¿Qué es un SPA?

Los servicios de prevención ajenos (SPA) somos profesionales y empresas especializadas en el área de prevención de riesgos laborales que ofrecemos a otras empresas nuestros servicios para el desarrollo de las actividades preventivas exigidas por la Ley 31/1995.

¿Por qué un SPA?

Porque es el soporte al que se deberá recurrir cuando se den alguno de los siguientes casos:

  1. Cuando sea insuficiente por el número de trabajadores y/o no exista obligación legal de constituir un servicio de prevención propio.
  2. En el caso de que la empresa no constituya el servicio de prevención propio.
  3. Cuando se terciarice uno o más servicios del área de prevención de forma específica: formación en seguridad e higiene por ejemplo, etc.
  4. Cuando algún área de los servicios de prevención lo puede proporcionar un tercero con mayor garantía y menor coste.
  5. cuando el empresario asume de forma parcial las funciones preventivas.

La polémica sobre Ley de Prevención de Riesgos Laborales y el Reglamento de los Servicios de Prevención creados desde la opción de la llamada bicefalia de las S.P.A. con los servicios de prevención ajenos de las mutuas y los servicios de prevención ajenos “mercantiles”, es decir, con los dos modelos de empresa dedicadas a prestar única y exclusivamente este servicio de modo terciario y, que dejó a muchas de estas últimas en el camino, en quiebra o abocadas al cierre ante la diferencia y disparidad de ventajas de unas, las mutuas, contra las otras, las corporativas mercantiles, pese a las dos regulaciones realizadas por ley, la del Real Decreto 688/2005 en el que se permitía a las mutuas la creación de la creación de las sociedades de prevención y con la Ley 35/2014, esta última, obligaba a las mutuas a liquidar o a vender las sociedades de prevención ante el riesgo inminente y denunciado en el “informe Durán” de quiebra por inviabilidad económica de estas sociedades complementarias y gestionadas por las propias mutuas.

La viabilidad de las empresas mercantiles de prevención de riesgos ajenos viene por dos vías, una, por parte de la administración por normativa y por las ayudas que presta a las empresas para implementar esas normas y por otra, por parte la especialización de las S.P.A. como soporte de los departamentos de Recursos Humanos de las Empresas, lo llamamos “departamentos corner” o bien, como el propio departamento de recursos si la empresa no lo ha creado o dispone de él por cualquiera de los cinco puntos mencionados anteriormente.

1 MOMENTO DEL ALMUERZO DE LOS ALBAÑILES, AÑOS 30, EN RASCACIELOS DE NUEVA YORK, EN EL MAESTRO DE OBRAS XAVIER VALDERAS
Las consecuencias que dejan los accidentes no sirven como un ejemplo… “Prevenir mejor que curar”

“Las consecuencias que dejan los accidentes no sirven como un ejemplo solo sirven como una terrible advertencia”

Desde una S.P.A podemos aportar asistencias para las empresas y sus trabajadores en mediciones y evaluaciones medioambientales, de riesgos e higiénicas, planes de emergencias, planes de autoprotección, coordinación de actividades empresariales y departamentales, seguridad y prevención en el puesto de trabajo y formación relativa a la normativas, procedimientos, implementación de sistemas de seguridad y calidad, prevención, seguridad e higiene, así como cualquier aspecto relativo que afecte al buen funcionamiento de la empresa y la protección y seguridad de sus trabajadores.

La concienciación del empresario como el máximo responsable de implantar y mantener las condiciones máximas de seguridad y saludables para sus trabajadores y, como único responsable de la aplicación y cumplimiento de las normativas que a ello afectan, hace que los profesionales y empresas dedicadas a los servicios de prevención de riesgos nos convirtamos de un modo u otro en ese soporte que facilitará estas condiciones.

Hoy en día, el costo de mantener las políticas de prevención y seguridad no suponen más que una inversión necesaria en el propio ahorro de la empresa con el aumento de la productividad y mejora del absentismo laboral, uno de los mayores problemas de las empresas a las que les costó 61.379,62 millones de euros en el 2015 entre los 5.135,22 millones de gasto en prestaciones a cargo de las mutuas y entidades gestoras de la Seguridad Social y el coste directo para las empresas que fue de 3.857,25 millones y el de oportunidad en términos de la producción de bienes y servicios en el que la estimación es que se dejaron de producir 52.387,15 millones. Con estos datos y sin proselitismo corporativista se hace bueno el dicho que es mejor prevenir que curar.

    Jordi Carreño Crispín  @JordiCris

         Especialista en Outsourcing

¿ Cómo gestionar correctamente el proceso OUTSOURCING en la pequeña y mediana empresa?

En una pequeña y mediana empresa hoy en día hay ciertos procedimientos e inversiones en los que no se pueden escatimar esfuerzos si lo que se persigue es mejorar la productividad y crecimiento del negocio. El outsourcing o subcontratación externa es uno de ellos.

Tuñy Barcala Founder & CEO de Barcala&Partners, empresa especializada en servicios de OUTSOURCING
Tuñy Barcala Founder y CEO de Barcala&Partners empresa especializada en servicios de OUTSOURCING desde 1990 con Barcala Asociados.

El outsourcing no es alquimia, ni magia aplicada a la empresa, más bien todo lo contrario, es la metodología y herramienta que debe proporcionar una estrategia adecuada a las empresas y profesionales para que pueden reducir en gran medida tiempo, recursos, medios, esfuerzos y dinero para conseguir mejorar o hacer crecer sus negocios. Para ello no todo es válido y se requiere de una serie de condiciones que deben ser entendidas, compartidas y ejecutadas  solidariamente entre la empresa contratante y contratada. Tres factores primordiales:

  1. El estudio y análisis para implantar el modelo de OUTSOURCING.

Lo primero y necesario es analizar la empresa contratante para determinar si las necesidades de los servicios solicitados u ofrecidos se ajustan a las aportaciones y resultados, tanto de los recursos, medios y procedimientos operativos o de trabajo, así como financieros para que el negocio prospere. ¿Qué se pretende conseguir con el outsourcing y cómo éste va a contribuir a los objetivos de la empresa?

Uno de los principales factores del fracaso de este sistema radica en la falta de información, comunicación y conexión para el ajuste entre los objetivos de ambos negocios, el contratante y el suplidor. Incluso los hay que ni siquiera establecen objetivos comunes, y, su principal propósito reside básicamente en la reducción de costos, lo que reduce y limita sustancialmente los beneficios potenciales del modelo.

  1. Adaptarse al nuevo modelo productivo del OUTSOURCING

Adaptación a la cultura de las empresas como segunda puntualización, ya que se suele dar por hecho que es el personal externo quien debe adaptarse a la instrucción de la empresa contratante, y en cierto modo es así, pero con una salvedad, el modelo de trabajo trata la sinergia y adaptación mutua para generar valor añadido para ambos.

El traspaso meramente de la función no lleva más que al intercambio de actores y no aporta ningún cambio, y por tanto, no genera beneficio para ninguna de las empresas, lo que probablemente lleve a la frustración y al fracaso de dicho modelo. No hay beneficio para nadie. Digamos que sería cambiar para hacer lo mismo. De la cultura empresarial de ambas empresas se debe crear una cultura común.

  1. Afectación del nuevo modelo de trabajo con el OUSOURCING

La contratación de la empresa o personal externo deben ser una buena oportunidad de beneficio mutuo, de cambio real y mejora para la empresa que contrata y una gran oportunidad para mejorar la misma y validar el modelo en la empresa contratada. Pero para ello deben estudiarse los distintos impactos del acuerdo. ¿Cómo afectará a los servicios, mercados, clientes o proveedores de la empresa que contrata? Es uno de los aspectos a tratar desde un principio sin tabús con el fin evitar equívocos y sorpresas desagradables. La subcontratación externa debe ayudar a que las empresas prosperen, generen puestos de trabajo y eviten que ciertos gastos o costes recaigan en el consumidor final para no perder competitividad. Para ello la empresa contratada debe ser capaz de conseguir ésa mejora de rentabilidad, productividad y/o suministros para que se beneficie la empresa que contrata y su mercado.

barcalaEmpresa Multiservicios, especialistas en Asesoría, Mediación y Externalización de Servicios Empresariales.

El conocimiento es uno de los valores que caracterizan a los proveedores outsourcing, pero este conocimiento difícilmente es aplicable si no se adapta a las necesidades y objetivos del contratante, así mismo, el contratante debe proporcionar toda la información y depositar la confianza en todo lo relacionado con las necesidades, objetivos y servicio o servicios que va a recibir. El outsourcing es una relación de pareja y como tal debe ser complementaria en ambas direcciones.

Jordi Carreño Crispín  @JordiCris

 

Networking. Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres ir lejos, ve acompañado.

La fuente principal de ventaja competitiva de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos: en lo que sabe, en cómo usa lo que se sabe y en su capacidad de aprender” (Larry Prusakinvestigador y consultor y fue el fundador y director ejecutivo del Instituto para la Gestión del Conocimiento (IKM))

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Reunión de networking colaborativo entre Tuñy Barcala (CEO&Founder Barcala&Partners), Kiko Bennassar (CEO&Founder ECONAUTIC), Tomás Martín (CFO Barcala&Partners) y Jordi Carreño (Asesor Especialista en Outsourcing) @JordiCris

 

El Networking como modo estratégico para el profesional o la empresa es una herramienta que nos puede aportar mucho, pero como todo en esta vida, no todo el networking es oro cuando brilla.

El conjunto de conocimientos teóricos y prácticos de una disciplina o práctica, la gestión y comercialización, la mercadotecnia y la comunicación forman partes importantes del entramado de éxito de un profesional o empresa, es decir, el Know How que poseemos. Lo difícil es reunir todos los requisitos, saber gestionarlos y optimizarlos para un mejor aprovechamiento, tanto en su desarrollo como en la actualización de los mismos. Sumar fuerzas siempre es una ventaja para ello.

El Networking nos ofrece diferentes opciones y oportunidades dependiendo de la necesidad de interactuar con otros profesionales o empresas y, de los objetivos que se pretenden con ello. Nos sirve para dar a conocer nuestro negocio y ampliar la red de contactos pudiendo abrir muchas puertas en cualquier sector. La realidad es que es un concepto clásico que ya lleva muchos años desarrollándose en el mundo empresarial, aunque, quizás y por la facilidad comunicativa de la era tecnológica ahora esté más presente o de moda  ya que ha ampliado sus capacidades y oportunidades de comunicación y conexión para facilitar el contacto, tanto a nivel individual como grupal.

Saber cuáles son nuestros objetivos nos ayudarán a definir mejor el modelo de networking  para cada profesional o empresa, ya que no todas las fórmulas son idóneas persé… Para ello nos debemos preguntar… ¿Qué busco y qué puedo aportar a un sistama de networking? ¿Transmitir, aprender e intercambiar conocimientos para mejora profesional, ampliar simplemente la red de contactos, utilizarlo como estrategia de comunicación y/o ventas, intercambiar servicios, crear nuevas oportunidades de negocio a través de nuevas sinergias, proyectos, etc.? ¿Qué grado de implicación, presencia y compromiso puedo aportar a una red o colectivo? A partir de la respuesta a esas preguntas podemos definir si nuestro modelo de networking será: profesional, empresarial, de negocio, presencial, on-line, informativo, de aprendizaje o colaborativo y participativo.

Para mí el Networking ha de incluir un poco de todos los modelos pues la finalidad siempre será mejorar el resultado profesional o de empresa en los términos que nos hayamos propuesto como objetivo y con un componente común y básico, traducirlo en un resultado tangible o económico. Pero eso no significa que sea sólo un modo de comercialización en red, multinivel o piramidal, de ahí que mi propuesta vaya enfocada al “Networking colaborativo“, no solo como una cuestión de relación, sino como aquella vertiente que permite potenciar al máximo las habilidades sociales y comunicativas aportando un valor añadido con la suma de talentos, contactos, beneficios y conocimientos que retroalimentan la red, es decir, docencia y aprendizaje organizacional a través de la inteligencia comunicativa con fin de resultado económico.

Eso no significa que la red en si no deba ser selecta, no por clasismo, sino por perfiles, intereses comunes y compromiso. Es el único modo de que funcione la red en todas las direcciones. Es muy fácil, si te preguntas dónde está el negocio y que te aporta, es que el negocio eres tú. La estructura que se utilice, los medios y la participación deben ser mancomunadas y estructuradas de tal forma que toda la red sea participativa. Es a partir de ahí cuando los resultados empezarán a ser algo tangible.

Un buen networker es aquella persona o empresa que tiene un alto grado de compromiso con su red, que no invade agresivamente el espacio del contrario, que es transparente y establece sus relaciones con los demás participantes de modo empático, objetivamente y con la seguridad que las sinergias que provoca son beneficiosas en ambas direcciones. Se basa en la actitud de mutua confianza y de compromiso por un objetivo principal y común a todos de un modo participativo y proactivo.

Yo soy partidario de crear conjuntos de redes en modo circular que permitan la interactuación libre entre unas y otras, sean empresas o profesionales y, que a través de la colaboración real al compartir proyectos y  estrategias comunes creen vínculos comerciales reales que les permitan abrir a unos y otros las puertas de sus propias redes o contactos (organizados o no) fomentando entre ellas el flujo de información e intercambios traducidos en verdaderos porfolios multidisciplinares y de opciones empresariales y profesionales.

No creo, y respeto cualquier forma de entrada, en las organizaciones de networking cuyo objetivo es el meramente organizativo, donde el pago de cuotas, ventas de productos o servicios para crear redes o círculos son el negocio claramente de uno, el resto forman parte de una cadena de favores que nada tienen que ver con los modelos económicos y de gestión de la empresa.

Creo finalmente, en el compromiso de asociación en cualquiera de sus formas que tienen como objetivos la mejora clara del profesional y de la empresa y, que en ése marco de colaboración mutua se llegan a acuerdos reales de negocios, intercambios y/o cooperación, asistencias y relaciones multidisciplinares, siempre bajo alguna forma jurídica, que se plasman con mediaciones, participaciones, asociaciones, intercambios y facturación.

Me demuestran la experiencia y fórmula de trabajo con las que opero, el outsourcing que, con una red asociada de 25 empresas o profesionales se pueden generar sinergias reales con más de 200 empresas diferentes y que con esta base se pueden generar verdaderos flujos de negocio, información y colaboración real, efectiva y productiva.

Como dijo Dave Delaney (Consultor de Marketing en Medios Sociales y Conferenciante) todos deberíamos tener nuestra propia red antes de necesitarla

Jordi Carreño Crispín  @JordiCris

Especialista en Ousourcing

Los sistemas de OUTSOURCING como herramienta competitiva.

Con el outsourcing no vale un modelo aplicativo único que se pueda hacer extensivo a cualquier caso modificándolo o adaptándolo a una solicitud de posible necesidad.

El outsourcing no debe ser una herramienta únicamente de ahorro de costes…

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Jordi Carreño con el Ingeniero Sergio di Julio de Reformas Camacho (Ibiza) en una nave industrial para Barcala&Partners

 

Cuando alguien me pregunta a qué me dedico y le digo que soy asesor y consultor especializado en outsourcing, acto seguido tengo que añadir… – “me dedico a la externalización de servicios, procesos e infraestructuras a terceros”.

No os voy a explicar lo que ya es obvio, cuál es la definición que se le da al outsourcing ya que en la red encontraréis muchas, y en exceso de todo, y, sobre todo, a la información relativa no únicamente a la definición, sino a los beneficios y/o inconvenientes del sistema. Os daré mi punto de vista desde mi experiencia e intentaré desmitificar sobre todo sus inconvenientes, que los tiene como todo ámbito en esta vida.

De las muchas definiciones que podéis encontrar a mí me gusta explicar que me dedico a: la práctica de asesorar y contratar funciones, procesos o actividades de una empresa a un proveedor externo, sea yo u otro, y que cuenta con el conocimiento, experiencia, recursos necesarios y garantizados para poder ejecutarlos mediante un acuerdo contractual. Es decir,  el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a través otra empresa externa y por medio de un contrato.

Desmitificando el outsourcing.

Lo primero que hay que tener claro es que hay muchos modelos para la aplicación del sistema de outsourcing: TRADICIONAL, COLABORATIVO, DE TRANSFORMACIÓN, INNOVACIÓN… y en sus diferentes campos como los servicios administrativos, departamentales, procedimientos comunicativos, informativos, técnicos, logísticos,  comerciales, recursos humanos e infraestructuras y medios, en definitiva, en casi todos aquellos procesos productivos de una empresa o negocio.

Con el outsourcing no vale un modelo aplicativo único que se pueda hacer extensivo a cualquier caso modificándolo o adaptándolo simplemente a una solicitud de posible necesidad. No siempre es el mejor recurso si este no está diseñado en base a una necesidad concreta, real, medida y con un coste claro y bien definido. Hay que aplicar el modelo de trabajo “Taylormade”, o sea, hay que hacer un traje a medida para cada supuesto, tanto en presupuesto, como en medios, recursos, tiempos y asistencias porque si no se corre el riesgo de que alguna de las partes se sienta defraudada.

El outsourcing no debe ser una herramienta únicamente de ahorro de costes aunque sea uno de los objetivos o motivaciones principales para las empresas que contratan nuestros servicios. Puede serlo en el cómputo global siempre que se haya gestionado correctamente  desde un inicio aportando: información fidedigna, gestión justa y eficiente de los recursos propios y ajenos y un buen análisis y planificación enfocados a los medios para la mejora de la imagen corporativa, el aumento de la toda la productividad y por ende, la  mejora de la rentabilidad total por mayor rendimiento o reducción de costos.

Para ello la relación entre las empresas debe ser transparente, empática, de confianza, comprometida y participativa y, requiere de una forma jurídica que de formalice esta relación profesional. El contrato de outsourcing o sus diferentes tipos de contratos para cada necesidad: outsourcing o externalización, mediación, agencia, suministrador de servicios, etc., etc.

Objeciones a las desventajas del outsourcing:

Para un mejor entendimiento voy a objetar brevemente a los teóricos inconvenientes más recalcados por la red en cuanto a este modelo o herramienta con el fin de desmitificar sus aspectos negativos:

  1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo: Las empresas dedicadas al asesoramiento de servicios de outsourcing suelen estar más preparadas, actualizadas y al día en novedades asistenciales, tecnología y normativas que las empresas tradicionales. Entre otras causas porque la formación y búsqueda de soluciones implica renovación, cambio y actualización de su porfolio de asistencias y servicios.
  2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos, mercados y procesos: Uno de los campos más desarrollados en outsourcing es precisamente el de I+D+I (Investigación Desarrollo e Innovación) por lo apuntado anteriormente, aunque no es así en todas las empresas, la mayoría se jactan de los años en los que su modelo de negocio les ha funcionado y excusan sus caídas en factores ajenos, la mayoría de empresas españolas no aprovechan los recursos de que disponen para la formación o para invertir en el desarrollo de sus negocios, canales, mercados o productos. El outsourcing puede aportar esta área de negocio a aquellas empresas que no la desarrollan o les supone un alto costo como inversión de costes fijos.
  3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión puede llevarle tiempo y existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor: Es uno de los mayores miedos al subcontratar, de ahí la importancia de la transparencia y de utilización de las herramientas jurídicas y contractuales de confidencialidad, no competencia y disciplinarias de mutu proprio como garantía para ambos y en base a esa transparencia y confianza. Las cláusulas de penalización deben incluirse en ambas direcciones. El Know How y la claridad informativa que deben proporcionarse el contratador y el suplidor son una condición indispensable para la buena ejecución así como la implicación y consecución de ambos en el objetivo común.
  4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado: Solo puede suceder si no se ha realizado un estudio previo y exhaustivo de la necesidad entendiendo que: el contratante debe invertir en un inicio en ello para ver el resultado final del trabajo previamente en el intercambio y captación de información veraz y fidedigna; mientras que por el lado,  este proceso debe ser honesto y requiere de presentar el mejor resultado y opción, aunque ello implique una pérdida de negocio a priori o inmediata para él. Debe ajustar su presupuesto a una necesidad y no a un interés concreto.
  5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa: Si hablamos de que una prestación del servicio de outsourcing está realizada correctamente esta no debe influir ya que tiene que permitir una mayor rentabilidad, productividad y, además cualquier modificación debe ser contemplada de modo flexible y contractual.
  6. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio: Suele suceder si no hay mecanismos de control y seguimiento que detecten las anomalías, desviaciones o correcciones a realizar y un soporte jurídico que lo prevea, en cuyo caso, por eso debe quedar siempre reflejado el perjuicio causado por uno u otro con la pérdida de lucro cesante.
  7. Reducción de beneficios: Únicamente una mala planificación y gestión por ambas partes o unas expectativas alejadas de la realidad llevarían a este marco.
  8. Daños a la imagen corporativa: Solo la falta de transparencia o una mala praxis en la falta de buenas prácticas podrían provocar la pérdida de imagen o algún daño a la misma, para ello deben preverse herramientas de evaluación del grado de satisfacción entre las propias empresas, sus mercados y clientes y, tener diseñadas y planificadas  estrategias para anticiparse a posibles crisis o daños. En el caso de actuación fallida hay que intervenir rápido, con honestidad, transparencia para ofrecer solución inmediata y compensatoria.
  9. Pérdida de control sobre la producción, ventas o productividad: Además de una planificación estratégica como he dicho antes, deben consensuarse dentro de los planes de negocio de ambas empresas un “business plan mix” o plan de negocio común con sus mecanismos de control y seguimiento bien definidos, con herramientas que permitan resolver contingencias sin que ello pueda variar el contrato y presupuesto previo.
  10. Intereses y objetivos dispares entre las empresas: Como ya apuntaba al principio no debe suceder y debe prevalecer el criterio del sentido común al del interés comercial. Nunca se puede ni se debe iniciar una relación conjunta si no hay objetivos comunes que no sean únicamente los de facturación.
Confianza
Un compromiso de negocio basado en el feedback, confianza, empatía y un objetivo superior y común para las empresas que participan.

Resumiendo, el outsourcing es bueno, yo diría incluso que muy bueno, pero no debe ser la opción fácil y tomada a la ligera ya que puede traer como consecuencia resultados o percepciones negativas para ambas partes como costos más altos de los previstos, pérdidas de operatividad, productividad e incluso posibles interrupciones del negocio. Para ello es primordial tener en cuenta la parte legal, el contrato, dejando bien asentadas las bases y condiciones, las obligaciones y responsabilidades de cada uno, así como las sanciones en caso de incumplimiento por parte cualquiera de las partes. Hay que hablarlo desde un inicio sin miedo, como modelo garante de  la claridad, el compromiso y la empatía con el objetivo y filosofía establecer alianzas fuertes con las firmas colaboradoras que deben hacer más eficientes nuestras tareas fundamentales. El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es más bien un compromiso de negocio basado en el feedback, confianza, empatía y un objetivo superior y común para las empresas que participan de este modelo de negocio.

Por:  Jordi Carreño Crispín  / @JordiCris.

Enlaces de caché:

http://definicion.de/outsourcing/

http://diccionario.reverso.net/ingles-espanol/tailor-made

http://www.plannacionalidi.es/que-es-idi/

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